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Visionsbild für Werbeagentur in Wien_Markus Engelberger.jpg

Zusammenarbeit verbessern und Team-Spirit stärken
Ein MEGAbild für MEGAboard

Der Kontext & die Herausforderung

Der Kontext

Megaboard Gmbh ist der führende Anbieter für unübersehbare Außenwerbung in Österreich.

Gigantische Werbeflächen an neuralgischen Punkten in Wien, Niederösterreich, Oberösterreich, Salzburg, Graz und dem Rest des Landes sind das tägliche Geschäft der rund 20 Mitarbeiter:innen.

Gemeinsam sorgen sie dafür, dass die Out-of-Home Werbung (OOH) Ihrer Kund:innen auf MEGAgerüsten, MEGAfassaden und MEGAboards platziert wird und gestalten darüber hinaus maßgeschneiderte Außenwerbekampagnen.

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Die Herausforderung

Gerald Schlosser, COO von Megaboard arbeitete schon seit geraumer Zeit intensiv daran, dass die MEGA Außenwirkung, die die Megaboard GmbH hat, auch im Inneren der Organisation spürbar ist.

Eine schonungslos ehrlicher Blick zeigte nämlich, dass hinter den Kulissen längst nicht alles so MEGA lief, wie es laufen sollte. Oder könnte.

Das war zuerst einmal erstaunlich. Denn: wirtschaftlich betrachtet, lief´s die letzten Jahre wirklich gut. Was also sonst hinderte das Team daran eine MEGA Stimmung und eine MEGA Arbeitskultur zu entwickeln?

Auf der Suche nach möglichen Gründen, wurden drei Faktoren identifiziert:

1) Zum einen wurzelte die Situation, in der man sich aktuell wiederfand, in der 2018 durchgeführten Fusion der beiden Gewista-Töchter ISPA-Werbung und Megaboard GmbH. Durch diese Zusammenlegung prallten zwei Teams, Strukturen und Arbeitsweisen aufeinander, die unterschiedlicher nicht hätten sein konnten. Die Nachwehen dieser Zusammenlegung waren auch 2021 noch spürbar.

2) Ein zweiter Ursprung der als herausfordernd erlebten Situation waren die Entwicklungen der letzten Jahre. Mit zunehmendem Geschäftsvolumen wuchs auch das Team. Doch dieses Wachstum konnte wegen der vorwiegend digitalen Zusammenarbeit während der Corona Pandemie nicht entsprechend gestaltet und begleitet werden. Plötzlich arbeitete man mit Kolleg:innen, die man selten oder noch nie persönlich getroffen hatte. Das resultierte in erhöhter Unklarheit bezüglich Rollen, Schnittstellen und Zusammenarbeit. Und den sich daraus ergebenden Spannungen.

3) Ein dritter Teil des Herausforderungs-Cocktails war die Vision des operativen Geschäftsführers, die (wie eine gute Vision das tun sollte) in einer gewissen Spannung mit dem Status Quo stand. Gerald Schlosser wollte mit einem modernen, eigenverantwortlichen, selbstorganisierten, unternehmerisch denkenden und agierenden Team arbeiten. Der Anspruch "jeder Mitarbeiter ist eine Führungs-Kraft" war einen deutlichen Schritt vom gelebten Alltag entfernt.

Eingeleitete Maßnahmen

Auf der Suche nach Stellschrauben, an denen man drehen könnte, wurde Hr. Schlosser schnell fündig.

Als erfahrene Führungskraft, begann er dort, wo er in kürzester Zeit, die größte Wirkung erzielen konnt:

Bei sich selbst.

 

Er nahm an einem Senior Leadership Development Programm der WU Executive Academy teil, um seinen eigenen Führungsstil zu reflektieren, seine dringlichsten Fragen zu beantworten und die neuesten Führungswerkzeuge kennenzulernen.

Dort lernte er auch Prof. Dr. Kathrin Köster kennen, die in weiterer Folge dazu beauftragt wurde, das Team in seiner Entwicklung zu begleiten.

Angeleitet von ihr arbeitete das Team eigenständig ein Leitbild bestehend aus Purpose, Vision, Mission und Werten aus.

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Mit diesem Leitbild war ein erster wichtiger Grundstein zu effizienterer und selbstorganisierter Zusammenarbeit gelegt. Wenn das WARUM (der Purpose), das WOHIN (die Vision), das WAS (die Mission) und das WIE (die handlungsleitenden Werte) geklärt sind, wird das tägliche Tun leichter, sinnvoller und lustvoller. Der Prozess verdeutlichte, dass das von der Belegschaft gewünschte MEHR an Gestaltungsspielraum mit einem MEHR an Eigenverantwortung zusammenhängt.

Am Leitspruch "Miteinander etwas Großartiges aufbauen" erkennt man auch sofort, dass hier echte Marketing-Profis am Werk waren.

Der Auftrag, die Lösung und das Ergebnis

Der Auftrag

 

Ein Leitbild ist ein guter erster Schritt.

Doch was bedeutet das für die konkrete Zusammenarbeit im Alltag? Wie soll das Leitbild gelebt werden?

 

An etwa diesem Punkt des Prozesses wurde dann schließlich Markus Engelberger kontaktiert.

Das Anliegen von Gerald Schlosser war es, ein Bigger Picture der Unternehmensstruktur zu zeichnen.

Ein Bild das Wertschöpfungsprozesse, Rollen, Verantwortungsbereiche und Schnittstellen zeigt.

Ein lebendiges, ansprechendes und zur angestrebten Unternehmenskultur passendes Bild sollte es sein. Kein steriles, technisches und langweiliges Ablaufdiagramm.

Durch das Erstgespräch stellte sich schnell heraus, dass es bei dieser Anfrage einerseits um das Bild und andererseits um den Weg zum Bild ging.

Die gemeinsame Erarbeitung sollte die Beiträge der einzelnen Personen (und Rollen) zum gemeinsamen Erfolg sichtbar machen und diese wertschätzen. Es sollte die notwendige Klarheit bringen, Spaß machen und den Team-Spirit stärken.

Das Ergebnis sollte ein Bild sein, das alle verstehen und mit dem sich alle identifizieren können.

Unterm Strich ging es also um Wertschätzung geleisteter Beiträge, Klarheit in Bezug auf Verantwortlichkeiten, Verbesserung der Zusammenarbeit, Steigerung von Motivation, sowie um einen weiteren Schritt in Richtung des neuen Selbstverständnisses und der neuen Team- und Unternehmenskultur.

Knowledge-Nugget:

 

Mehr als nur ein Bild

Bei ca. 80% der Kunden, die mich anfragen, geht es um mehr, als nur ein Bild. Um mehr, als um bereits fertig ausgearbeitete Inhalte, die nun verbildlicht werden sollen.

So wie im Beispiel von Megaboard ist das Bild wichtig.

Aber es ist vielmehr die Kirsche auf der Torte.

Das schlussendlich sichtbare Visionsbild, Zielbild, Leitbild, Strategiebild oder Prozessbild ist Ergebnis eines tiefergreifenden und umfassenderen Prozesses.

Aus diesem Grund unterscheide ich in Visual Storytelling (= bereits vorhandene Inhalte in überzeugende Bilder und Geschichten verwandeln) und Change & Communication (= den gewünschten Wandel mit Hilfe von Bildern, Geschichten und Werkzeugen der Organisationsberatung ein Stück weit zu begleiten).

Die Lösung

 

1: Briefing

Organisationsberater, die erfolgreich Kulturelle Transformationen begleiten können, sind auch immer gute Analysten. Personen, die eine Situation rasch erfassen und zu ihrem Kern vordringen können. Dieser "springende Punkt" wird in eine bearbeitbare Hypothese verpackt, die in weiterer Folge überprüft wird.

Erfahrene Organisationsentwickler, Organisationspsychologen und Organisationsberater wissen:

Das Beste Verständnis einer Ausgangssituation bekommt man durch einen persönlichen Besuch in der Organisation.

Ist der Blick entsprechend geschult, und die "Antennen" entsprechend fein eingestellt, wird in sehr kurzer Zeit relativ viel klar.

Weil es mir ein persönliches Anliegen ist, meine Kund:innen in möglichst kurzer Zeit, möglichst weit zu bringen, vereinbare ich mir gerne ein Briefing vor Ort.

Die Möglichkeiten digitaler Kommunikation sind toll. Doch gerade zu Beginn eines Beratungs- oder Illustrationsprojektes, das mit Organisationskultur zu tun hat, ersetzt nichts den persönlichen Besuch und Lokalaugenschein.

Knowledge-Nugget:

Kultur verändern zu wollen, setzt voraus Kultur zu verstehen

 

Die Haltung, die ich bei solchen Besuchen einnehme, ist in etwa die eines Anthropologen, der mit interessiertem und unvoreingenommenen Blick durch das "Dorf" des gerade beforschten "Stammes" schreitet und sich Notizen zu seinen Beobachtungen macht.

  • Wie arbeiten die Menschen im Alltag zusammen?

  • Wie sieht das Büro aus? Wie fühlt es sich an, sich dort aufzuhalten?

  • Welche Menschen trifft man dort an?

  • Wie ist die Stimmung der Menschen, denen man begegnet?

  • Was tun diese Menschen?

  • Welche Gespräche werden geführt?

  • Sprechen die Menschen überhaupt miteinander? Wenn ja, wieso oder wieso nicht?

  • Etc.

Neben einem ersten Eindruck der Büro-Räumlichkeiten und der Menschen, die darin arbeiten, erhielt ich im Rahmen des Briefings vor allem einen guten Überblick über wesentliche Informationen, Rahmenbedingungen und Dynamiken, die für unseren Prozess relevant waren.

Teil der vertiefenden Auseinandersetzung in persönlichem Rahmen war auch eine Konkretisierung in Bezug auf das gewünschte Ergebnis.

Erarbeiten wir ein Prozessbild? Schließlich sollen zentrale Wertschöpfungssegmente, Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen sichtbar sein.

Erarbeiten wir ein Kulturbild? Schließlich geht es auch um die Entwicklung eines neuen Selbstverständnisses, einer neuen Haltung und Identität.

Ist es ein Leitbild? Denn auch die bereits ausgearbeiteten Elemente von Purpose, Vision und Mission sollten im Bild sichtbar sein.

Weder "Prozessbild", noch "Kulturbild", "Visionsbild", "Leitbild" oder "Zukunftsbild" waren die richtigen Bezeichnungen für das, was wir gemeinsam gestalten wollten.

Denn das Bild, das entstehen sollte, enthielt Elemente all dieser Bildarten.

Schließlich fanden wir einen in mehrerlei Hinsicht passenden Namen: Wir erarbeiten ein MEGABild!

Dank des modernen Equipments konnten wir den Austausch und das Brainstorming durch Scribbles auf digitalen Whiteboards unterstützen und das Ergebnis gleich per PDF verschicken.

Was für ein gelungener Auftakt!

2: Konzeption Workshop

Nach diesem Briefing machte ich mich an die Konzeption des MEGATeamworkshops, im Rahmen dessen die Grundsteine des MEGABildes gelegt werden sollten.

Rasch war klar, dass dieses Workshopkonzept mit Fr. Köstner abgestimmt werden sollte, die das Team nach wie vor als Coach begleitete.

Mein Anliegen war es, dass der Teamworkshop bestens mit den anderen Teamentwicklungsaktivitäten verzahnt war. Das letzte, was ich erreichen wollte, war bereits Erarbeitetes in Frage zu stellen, oder in anderer Form (bewusst oder unbewusst) die bisher geleistete Arbeit zu boykottieren.

Sobald ein grober Konzeptvorschlag vorlag trafen Hr. Schlosser, Fr. Köstner und ich uns im virtuellen Raum, um meinen Vorschlag zum Workshoptag zu challengen und zu verfeinern.

Die Co-Kreation wurde unterstützt durch visuelle Dokumentation in MURAL, einem digitalen Whiteboard für virtuelle Zusammenarbeit.

Nach dieser gemeinsamen Vorbereitung waren alle Beteiligten "aligned" und das Konzept noch ein wenig besser als zuvor. Drei Hirne denken meist einfach besser als eines.

3: Vorbereitung Workshop

Um die Mitarbeiter:innen auf den gemeinsamen Tag einzustimmen und das meiste aus den wenigen verfügbaren Stunden herauszuholen, sollte die Belegschaft schon im Vorfeld eingebunden werden.

Dies passierte im Rahmen eines Arbeitsauftrages, der mit Visualisierung zu tun hatte.

Alle Mitarbeiter:innen waren aufgefordert, sich Gedanken zu ihren Verantwortungsbereichen, Wertschöpfungsbeiträgen, Rollen, die zentralen Abläufe und vor allem auch zu Abhäniggkeiten und Schnittstellen mit anderen Rollen und Unternehmensbereichen zu machen.

Die Ergebnisse sollten in ein oder mehrere Prozessdiagramme verpackt werden.

Eine kurze Anleitung, wie so ein Flowdiagramm aussehen kann, wurde mitgeliefert.

Manche erledigten diese Aufgabe alleine. Andere, weil das mehr Sinn machte, in Teams.

Die Ergebnisse waren erstaunlich und aufschlussreich.

Inhaltlich war die Belegschaft auf den Tag vorbereitet. Und die Neugier auf das gemeinsame Teambuilding, bei dem auch ein Bild entstehen sollte, war geweckt.

Knowledge-Nugget:

If it´s about them, don´t do it without them

Die Intervention Mitarbeiter:innen bereits vor dem Workshop einzubinden verfolgte mehrere Ziele. Eines davon war besser zu verstehen, in welchen Verantwortungsbereichen und an welchen Schnittstellen es tatsächlich Unklarheiten gab.

Das zweite war, die Betroffenen von Anfang an in die Eigenverantwortung zu bringen. Sie, wie es so schön heißt, "zu Beteiligten machen". Die aktive Einbindung hilft den handelnden Personen, ihre eigene Wirkkraft und den Einfluss, den sie potenziell nehmen könnten, besser zu verstehen.

Sie gestalten das Bild mit in dem dieser Prozess mündet.

Und noch viel wichtiger: Sie gestalten das Team, die Kultur und das Unternehmen, in dem viele von ihnen die nächsten Jahre verbringen werden.

4: Ein MEGA Teamworkshop

Daniela, eine der Abteilungsleiter:innen von Megaboard, betreibt neben ihrem Beruf in der Medienbranche ein Kompetenzzentrum für Islandpferde in der Nähe von St.Pölten.

Schnell war klar, dass das kreative Teambuilding in dieser ungewöhnlichen, naturnahen Umgebung stattfinden sollte. Damit das Team sich in einem ganz anderen Setting begegnen und auf ganz andere Gedanken kommen konnte.

Am Vortag wurde die Reithalle so adaptiert, dass sie für einen Workshop genutzt werden konnte.

Begleitet von Kater Harry und unter den manchmal skeptischen, manchmal wohl belustigten Blicken der Pferde arbeitete das Team an einem neuen Selbstverständnis, am Abgleich der Verantwortungsbereiche, sowie an vielen kreativen Ideen für´s MEGABild.

Wie die Bilder zeigen, kam auch der Spaß nicht zu kurz.

Ein besonderes Highlight waren die kreativen und Kreativität anregenden Moderationsmethoden, die, wie Fotografin Nicole Heiling das meisterlich eingefangen hat, allen ein Lächeln ins Gesicht zauberten.

Im weiteren Verlauf des Workshops entstanden dann Metaphern auf denen das METABild hätten aufbauen können. Diese bildhaften Vergleiche spiegelten die Vielfalt an Wahrnehmungen. Von einem Team an Superhelden, über das gut geschmierte Uhrwerk, die Loko-Motive und ihr Bahnnetz bis hin zu einem Bauernhof, einer Seilschaft und einem Insel-Archipel waren wirklich viele gute und potenziell passende Bildideen dabei.

Aus all diesen Ideen wurde schließlich die des Segelschiffs weiterverfolgt. In ihr ließen sich viele der Ideen, die in anderen Metaphern beinhaltet waren unterbringen.

Diese Segelschiff-Metapher wurde im Laufe des verbleibenden Tages vertieft, ausgeschmückt und mit Inhalten befüllt. Der Tag verging im Flug und das Ergebnis war eine etwa 10m lange Bildwand gefüllt mit der Essenz der bisherigen Prozesses.

5: Ausarbeitung des Bildes

 

Nach diesem motivierenden und inhaltlich ertragreichen Teambuilding-Workshop begann der zweite Teil der Arbeit. Ganz im Sinne der angestrebten Freiwilligkeit, Eigenverantwortung und Selbstorganisation formierte sich eine bunt gemischte Redaktionsgruppe. Alle konnten, niemand musste dabei sein.

Diese Gemeinschaft der Fähigen und Willigen assistierte durch Ihr schonungsloses Feedback und ihre kreativen Inputs bei der Entwicklung des Bildes. In sieben intensiven Feedback-Schleifen wurde das Bild überarbeitet, bis alle beteiligten Personen wirklich zufrieden waren.

Die untenstehende Gegenüberstellung zeigt, dass zwischen der Ideensammlung im Workshop, der ersten Skizze und dem finalen Produkt einiges an Entwicklungsarbeit passiert ist.

Skizze 1.jfif
MetaMEGABild_Vector_Fixed Final.jpg

Das Ergebnis

 

Mit vereinten Kräften ist es schließlich tatsächlich gelungen das Projekt MEGABild zu einem sehenswerten Abschluss zu bringen. Purpose, Vision, Mission, Wertschöpfungsprozesse, Rollen, Abhängigkeiten, Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit und handlungsleitende Werte finden nun in einem übersichtlichen, ansprechenden und gut kommunizierbaren Bild Platz.

Der letzte Schritt, die Vektorgrafik in Großformat ausdrucken zu lassen, war Dank des Kerngeschäfts und Produktionsnetzwerks von Megaboard die kleinste Herausforderung.

Heute

Das Bild ist nach wie vor im Einsatz und wird vor allem für interne Kommunikation verwendet.

Für das Onboarding neuer Mitarbeiter:innen, für die Ableitung strategischer Entscheidungen und als immer gut sichtbare Erinnerung an den Beginn einer neuen Ära.

Dauer der Zusammenarbeit:

Vom Erstkontakt bis zum Ausdruck des großformatigen Bildes vergingen insgesamt knapp acht Monate.

Das sagt der Kunde

This is the best summary of a talk that I have seen.

Ivan Krastev

Chairman

Center for Liberal Strategies, Sofia

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